Ten artykuł to początek cyklu rozważań i analiz, służący określeniu kierunków i wizji przyszłych organizacji dealerskich. Dlaczego akurat organizacje dealerskie? Zajmuję się tymi zagadnieniami ponad dwadzieścia lat, a obecnie branża przechodzi głęboką transformację, podążając w błyskawicznym tempie za trendami współczesnego biznesu. Ostatnia dekada przyniosła ogrom zmian na globalnym rynku, które są trudne do przewidzenia w swoich konsekwencjach, gdyż nie mają odpowiedników w znanej nam przeszłości. Chociaż, analizując historię sieci dealerskich, odnoszę wrażenie, że nie wszystko jest zaskoczeniem dla tej branży.

Myślę o mottach przewodnich, kształtujących obecny i przyszły rynek: cyfryzacja, globalizacja, ekologia, optymalizacja, efektywność itp. Każde z haseł jest już rozpowszechnione oraz przeanalizowane, ale jeśli wszystko wrzucimy do jednego zbioru o nazwie motoryzacja, robi się mieszanka piorunująca. Powstaje wysokowydajna substancja o nieznanym składzie i proporcjach, o nieprzewidywalnej sile działania. W takim właśnie środowisku funkcjonują organizacje dealerskie.

Rozpoczynam od rozważań dotyczących ewolucji organizacji dealerskich, która doprowadziła je do stanu obecnego, gdzie już widać silne trendy, wskazujące przyszłość. Następnie w oparciu o najnowsze planowane bądź już funkcjonujące w fazie początkowej projekty, pokłonię się nad rozwojem struktur, procesów, systemów zarządzania. A wszystko w otoczce wielkich strategii, które mogą wyglądać jak teorie spiskowe, ale to już się dzieje, zaś jutro wygląda jak nieprzenikniona mgła.

Zachęcam do wspólnego rozrzedzania mgły, zasnuwającej przyszłość, a może przewidzimy te zmiany i stosownie się do nich przygotujemy?

Od czego zaczniemy, by nie sięgać po maszyny parowe i powozy konne? Niech będzie masowa produkcja Forda i kiełkujące struktury dystrybucyjne, wiadomo, gdzie, w USA. Nie jestem w stanie precyzyjnie przekazać historii systemów dystrybucyjnych i handlowych, gdyż materiały o motoryzacji, głównie traktują o … samochodach, nic dziwnego. O ich sprzedaży i powstawaniu dealerstw, wiadomo zdecydowanie mniej. Tymczasem właśnie te kuluary decydują o tym, czym obecnie jeżdżą fani samochodów. Jednak początki powstawania salonów samochodowych, postaram się odtworzyć. Etapy rozkwitu systemów dystrybucyjnych, postrzeganych przez pryzmat organizacji dealerskich, określiłem mianem epok, bo lepiej brzmi niż poziom czy stadium. Wyszczególniłem sześć epok.

Epoka 1 – Sprzedaż organiczna – fordyzm (Henry Ford), lata 1890-1920

Początki były jak z hollywoodzkich filmów, barwne postacie, śmiałe przedsięwzięcia, wartkie akcje, wielkie podróże i niesamowici wizjonerzy. Tak, tak, w takich klimatach powstawały pierwsze salony. Zanim jednak do tego doszło, na rynkach sprzedaży królowali sami producenci. Według dzisiejszych kryteriów ilościowych, można powiedzieć, że były to amatorskie zakłady mechaniczne, wytwarzające od kilku do maksymalnie 200 sztuk rocznie. Pierwsze organizacje sprzedające samochody to … sami producenci, którzy bezpośrednio zaopatrywali swoich klientów, oferując równocześnie opiekę serwisową. Co więksi wytwórcy korzystali z przeróżnych kanałów dystrybucji, takich jak: poczta, domy towarowe bądź wielobranżowe faktorie handlowe, oferujące przeróżne środki transportu typu: rowery (wtedy jeszcze bicykle), powozy i przeróżne samojezdne konstrukcje. Wtedy jeszcze niewielu wróżyło motoryzacji świetlaną przyszłość. Potrzebni byli pasjonaci, których wbrew pozorom, nie brakowało.

Za prekursora salonów dealerskich można uznać Williama E. Metzgera. Zaczęło się od pierwszego na świecie Automobile Show w Londynie, gdzie William zapałał miłością do samochodów, twierdząc, że to jest przyszłość. Po powrocie do USA, już w czerwcu 1887 otworzył pierwszy salon samochodowy w Detroit. Początkowo oferował samochody … elektryczne firmy Waverley! Potem kolejno rozszerzał asortyment o pojazdy parowe i benzynowe. Współpracował z różnymi producentami. W 1899 roku Metzger sprzedał pierwszy samochód marki Oldsmobile, a w 1903 rozpoczął przygodę dealerską z firmą Cadillac. Jednak pierwszym markowym dealerem, w pełnym tego słowa znaczeniu była firma Tenvoorde Family, założona przez Stephen’a Tenvoorde’a w środkowej Minesocie w 1903 roku. Podobno w otwarciu uczestniczył sam Henry Ford, który w tym samym roku powołał do życia Ford Motors Company. Uwaga, Tenvoorde Family istnieje do dzisiaj!

Dlaczego ten etap określiłem jako organiczny? Rozwój organizacji dealerskich był naturalny, podyktowany inicjatywą, potrzebą rynku, a wszystko było nowe. To był okres poszukiwania rozwiązań, powstawali wielcy gracze i zmieniali rynek.

Wielka trójka: General Motors, Ford i Chrysler rozpoczęła wyścig o klienta.  Samochody produkowane w tysiącach sztuk rocznie, wymagały szybkiego tworzenia struktur i procesów, adekwatnych do podaży oraz popytu. Lata dwudzieste i trzydzieste to ekspansja producentów na kluczowych rynkach Europy i Ameryki Północnej. W ślad za tymi inwestycjami powstawały salony samochodowe. Mimo, iż w rozwoju technologii prym wiodła Europa, to dynamika sprzedaży i produkcji z czasem przeniosła się do Ameryki. To były złote czasy handlu samochodami. Każdy robił, co chciał, ceny były umowne, nie było żadnych standardów. Liczył się klient i jego potrzeby, obowiązywały proste zasady: produkt i czysta ekonomia – zysk. Gdy produkcja światowa zaczęła liczyć się w milionach, pojawiły się pierwsze zatory w popycie. Lata dwudzieste to rozruch potężnej machiny finansowej w postaci kredytów. W krótkim czasie ponad 70% samochodów w USA, sprzedawanych było na raty i znowu koniunktura ruszyła. I tutaj możemy postawić kolejną, wyraźną linię w rozwoju systemów dystrybucji.

Epoka 2 – optymalizacja – sloanizm (Alfred Sloan), lata 1920-1950

Hossa kredytowa nie trwała długo, Wielki Kryzys w Ameryce objął również branżę motoryzacyjną. Lata trzydzieste to zamrożenie wyścigu innowacji. Jednak i ten problem został pokonany. GM pod kierownictwem Alfreda Sloana, wprowadziło nową strategię optymalizacji. Liczyły się koszty produkcji i presja zbytu. Skąd my to znamy? Rozpoczął się okres tuningów, oferowanych regularnie co kilka lat. Skrócono okres eksploatacji pojazdów, zachęcając do zmiany na nowszy model. Jednym argumentem były kredyty, drugim zaś … wyścigi stylistów. Co ciekawe, taka stagnacja technologiczna trwała do wczesnych lat powojennych (II wojna światowa). O sprzedaży w latach 20-30-tych decydowała moda i koszty produkcji. Odchudzano samochody ze zbędnych dodatków, co najwyżej równając do konkurencji. Wtedy zaczęła się „pierwsza agresja sprzedażowa” (to znaczy, że będą kolejne). Sprzedawcy szli na ilość, liczył się wolumen i zyski. Strategia okazała się sukcesem, a GM w 1936 kontrolował ponad 40% produkcji światowej, utrzymując pozycję lidera do 1986 r. Ta zmiana wpływów była właśnie fazą przejścia z fordyzmu do sloanizmu. Jak zacznę używać terminologii „późny fordyzm” lub „wczesny sloanizm”, poloniści i historycy zakończą moją krótką karierę pisarską.

W tym okresie rozwijają się pierwsze sieci dealerskie, należące do co bardziej przedsiębiorczych inwestorów. Powstają nowe lokalizacje, rozwijających się firm. Multibrandy są wpisane w początki motoryzacji, więc dealerzy handlują czym się da. Organizacje zaczynają dostosowywać się do potrzeb rynku, powiększając place, magazyny i ekspozycje. Na dobre rozwija się sprzedaż flotowa, która chroni przed konsekwencjami Wielkiego Kryzysu tych bardziej zapobiegliwych. Rusza handel samochodami używanymi, ale ma charakter początkowy i nie jest traktowany rozwojowo. Struktury organizacji dealerskich znacząco zaczynają przypominać te współczesne

Okres II wojny światowej zatrzymał skutecznie rozwój motoryzacji, ponowne ożywienie pojawiło się w latach 50-tych, rozpoczynając jednocześnie kolejną epokę rozwoju branży.

Epoka 3 – odrodzenie i dekadencja lata, 1950-1970

To okres wielkiej prosperity. Produkcja światowa w 1950 przekraczała 10 mln sztuk, aby z końcem kolejnych dwóch dekad sięgnąć 30 mln. Motoryzacja stała się globalną branżą, a koncerny samochodowe zaczęły śmiało przekraczać granice i to nie tylko państwowe.

W tym okresie branża przyjęła początkowo kilka trendów, wyznaczanych przez zupełnie inne strategie. Model amerykański to ścieżka wielkości. Zakończenie wojny spowodowało gwałtowny wzrost popytu na samochody. Producenci podchwycili temat i szybko postanowili wykorzystać okazję. Paliwożerne silniki, potężne gabarytowo karoserie, odjechane stylizacje. Marketing, już nie odpowiadający na potrzeby, ale agresywnie je kreujący. Amerykanie pokochali samochody, a awaryjność ich nie zrażała, ekonomia eksploatacji wręcz kusiła rozpustnie. To nic, że samochody psuły się niewyobrażalnie i to w obszarach bezpieczeństwa. Nic nie mogło powstrzymać maniaków przed zakupem kolejnego, uskrzydlonego Cadilaca. Ruszyły inwestycje publiczne o niewyobrażalnej dotąd skali i powstały … kultowe amerykańskie autostrady.

Europa leczyła rany. Odbudowa wszystkich sektorów gospodarki nie ominęła motoryzacji. Zaczęły powstawać nowe zakłady produkcyjne, a wśród nich, wtedy jeszcze raczkujący, nowoczesny kompleks zakładów Volkswagena jako wkład technologiczny Brytyjczyków w odbudowę przemysłu Niemiec. Wszyscy chcieli produkować swoje samochody. Europejskie trendy to ekonomia eksploatacji, jakość wykonania, gabaryty dostosowane do warunków miejskich, elegancka stylizacja nadwozi, tworząca odrębną sztukę. Powoli rozpoczynał się rozwój technologiczny, w czym wiodły prym marki niemieckie.

A co z trzecim graczem epoki odrodzenia Azją, na czele z Japonią (ich dekadencja nie dotyczy)?. Właśnie rodził się gigant branży, dosłownie i w przenośni jak Feniks z popiołów. To właśnie w Japonii, w fabrykach Toyoty, wykorzystano model produkcji „just in time”, zapoczątkowany w trakcie wojny, przy produkcji sprzętu wojskowego. Ten system zrewolucjonizował współczesną produkcję, a wtedy stał się kluczowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej Toyoty. Prostota rozwiązań, ekonomika i efektywność produkcji, najwyższa jakość wykonania, ergonomiczne gabaryty, funkcjonalność i niesamowita „druga agresja sprzedażowa”. Azjaci w niesamowitym tempie zalewali wszystkie dostępne rynki. Na przestrzeni dwóch dekad, japońskie samochody dotarły na wszystkie strategiczne rynki, po to, aby w latach 80-tych przejąć pozycję lidera w światowej produkcji. Wtedy jeszcze rynek chiński zastanawiał się, czy weźmie udział w wyścigu o tę branżę?

To była również epoka standaryzacji sieci dealerskich. Pierwszym spektakularnym krokiem była „tabliczka Monroney’a”. Senator Almer Stillwell Monroney zapoczątkował ustawodawstwo, wymagające od dealerów informowania klientów o cenach samochodów. Była to też pierwsza inicjatywa w ochronie praw konsumentów. Wyobraźmy sobie, że dotychczas ceny samochodów były umowne i każdy sprzedawca określał je według własnego uznania.

Lata 50 i 60-te nakręcały rynek i rozwój sieci dealerskich. Wtedy zarabiało się na samochodach i również na serwisie. Obszary działalności dealerów były dość wąskie, w porównaniu ze współczesnymi organizacjami. Wzmagała się bitwa producentów i marek. Salony prześcigały się w brandingu i atrakcyjności ekspozycji. Obiekty były poddawane unifikacji markowej.

Pojawiło się nowe zjawisko w strategiach sprzedażowych – leasing. Wynajem samochodów spowodował skrócenie eksploatacji pojazdów z 5-6 lat do 3-4, co pozytywnie wpłynęło na rotację flot, generując jednocześnie potężny obrót samochodami używanym.

Innym ciekawym zjawiskiem była jakość i trwałość. Japończycy produkowali auto o docelowej żywotności do 10 lat, a tymczasem Niemcy … pamiętacie trzydziestoletnie „okularniki” jako taksówki z przebiegami po milion kilometrów? No właśnie, kolejna strategia, która przynosiła efekty w dłuższej perspektywie. Niemiecki samochód, solidny, trwały i drogi w produkcji. Japoński bezawaryjny, dobry jakościowo o ograniczonej żywotności i tani w produkcji. A jeśli dodam, że czołowi producenci szybko przejęli technologie produkcji od Japończyków, to kto miał rację?

Warto wskazać jeszcze jeden istotny trend, przez lata traktowany po macoszemu przez producentów, samochody używane. Zwykle były to inicjatywy samych dealerów, a rynek wręcz puchł od pojazdów z drugiej ręki. Były momenty, gdy ponad 90% transakcji zakupu nowego samochodu wiązało się z pozostawieniem starego w rozliczeniu (oczywiście rynek amerykański).

Tabela: rozwój produkcji światowej samochodów w poszczególnych krajach; źródło Wikipedia

Epoka 4 – globalizacja, narodziny gigantów lata, 1970-1990

Jednak nic nie trwa wiecznie i dekadencja zaczęła zbierać swoje żniwo. Koniunktura przegrzała się w latach 70-tych. Kryzys paliwowy, rosnące koszty produkcji, wyhamowały beztroski rozwój. Europa i Azja ze swoimi ekonomicznymi samochodami, produkowanymi masowo i efektywnie, zaczęły dominować na rynku. Japońskie samochody zaczęły zalewać Amerykę.

Okres prosperity amerykańskich salonów trwał do lat 70-tych. Producenci w USA osiedli na laurach, wszystko samo „żarło”. Tymczasem zbliżało się nieuniknione i to z dwóch kierunków jednocześnie. Koniec lat 70-tych był końcem dominacji marek amerykańskich. Jeszcze w latach 70-tych Amerykanie produkowali ponad 8 mln samochodów, Japończycy o dobre 3 mln mniej, aby w latach 80-tych przy utrzymaniu poziomu produkcji w USA, Japonia wyprodukowała ponad 11 mln. Z początkiem lat 80-tych w USA, marki rodzime stanowiły zaledwie ponad połowę wolumenu sprzedaży.  Amerykanie tak skoncentrowali się na swoim rynku oraz nieskazitelnym kapitalizmie, że zanim się obejrzeli, byli już poza stawką, a ich strategia okazała się krucha i krótkowzroczna. Ciekawostką będzie fakt, że Chiny w tym okresie produkowały ponad 200 tys. samochodów! Warto zapamiętać tę liczbę, gdy wrócimy do statystyk współczesnych czasów.

Produkcja światowa nadal szła w górę, utrzymując tempo, ale już kto inny decydował o skali produkcji – Japonia.

Tabela: procentowy udział poszczególnych krajów w produkcji światowej samochodów; źródło Wikipedia

Ten okres w motoryzacji zapisał się jako zmiana układów sił. Nie dość, że zmieniły się dominacje krajów, produkujących samochody, to jeszcze do głosu doszły inne siły … koncerny.

Pokaz siły w wykonaniu Japończyków to krótkie cykle produkcyjne o niskim progu rentowności. Oznaczało to, że, aby linia modelowa była opłacalna, wystarczyło wyprodukować około 50000 sztuk, dla porównania w markach amerykańskich cztery razy więcej. Pozwoliło to na szybsze innowacje technologiczne, poszerzyło znacznie gamę modelową japońskich producentów.

Ta elastyczność pozwoliła zdobyć wiele kluczowych rynków. Szybkie modernizacje, usprawnienia błyskawicznie omijały obwarowania celne i idealnie reagowały na potrzeby konsumentów. Tak wyglądała globalizacja po japońsku.

Tym zmianom w układach sił bardzo pomagały trendy ekologiczne, kładące nacisk na energooszczędność, czyli zużycie paliw.

Producenci europejscy i japońscy bez trudu wchodzili na inne rynki z tą sama gamą modelową, podczas, gdy amerykańskie koncerny musiały oferować zupełnie inne modele, by sprostać wymogom innych rynków.

Lata 70-80-te to intensywny rozwój organizacji i sieci dealerskich. Powstawały nowe przedstawicielstwa – importerzy oraz organizacje multibrandowe, które zapewniały dywersyfikację biznesu. W tej dziedzinie Amerykanie nie oddawali już pola. O ile producenci reagowali wolno i bezwładnie, o tyle mała i średnia przedsiębiorczość reagowała błyskawicznie. Jak grzyby po deszczu powstawały firmy oferujące różne marki, nawet z tendencjami do sprzedaży pod jednym dachem. Tutaj jednak producenci wykazywali się „czujnością rewolucyjną”, inwestując w specyfikę marki i wymagające standardy. Strategiczne okazały się umowy franczyzowe, które narzucały beneficjentom restrykcyjne warunki.

Epoka 5 – nowa branża B+R, cyfryzacja, lata 1990-2010

Wyścig technologiczny nabiera tempa na całym świecie i obejmuje większość branż, a już z pewnością te strategiczne. Specjaliści zwracają uwagę, że postęp w rozwoju technologicznym na przełomie wieków równa się osiągnięciom minionego stulecia. Jak wpłynęło to na branżę motoryzacyjną?

Za jeden z motorów przemian uznaje się cyfryzację, która zaczęła dominować w kręgach konsumentów. Dostęp do informacji utrudnił wybór, bo ogrom wiedzy okazał się przytłaczający. Konsumenci wykazują nieporównywalnie mniejszą lojalność do produktu i marki, podejmując decyzje zależnie od potrzeby chwili i okazji. Cyfryzacja rozpętała kolejny bój o nabywców. Zarówno w formie dotarcia, gdzie pojawiły się nowe media, jak i w oszałamiających funkcjonalnościach produktów typu smartfon. Sztuczna inteligencja przyciąga miliony do mediów społecznościowych. Czynników zmian jest taki ogrom, że nie sposób skrótowo je scharakteryzować i określić wpływ na współczesność. Ograniczę się zatem do przemian w branży motoryzacyjnej.

Zacznijmy od konsolidacji, wywołanej zarówno globalizacją jak i ekonomiką produkcji. Koncerny zaczęły się przenikać w formie kooperacji technologicznej jak i udziałach własnościowych. Trudno jest prześledzić niekiedy, jaka marka do którego koncernu należy? A jak weźmiemy pod lupę instytucje finansujące, to mętlik pogłębia się.

W tym środowisku rodzą się nowi liderzy, choćby koncern VW AG, który kolekcjonując marki, gwałtownie wskoczył na pozycję jednego z czołowych liderów światowej produkcji. Nagle pojawiają się też potęgi w grupach PSA i Renault, które skonsolidowały marki, będące niekiedy nad przepaścią. Azjaci w składzie Toyota, Hyundai-KIA, Honda, SAIC (Chiny) mają pewną pozycję w top 10. Właściwie obecne rankingi sprzedaży, udziałów, przychodów to dowolna i luźna interpretacja. Wszystko zależy, jakie kryteria przyjmiemy. To kto teraz jest prawdziwym liderem? Banki i fundusze inwestycyjne. Branża finansowa to drugi (po branży spożywczej) w kwestii dochodowości, sektor rynku. Tymczasem motoryzacja plasuje się na 5-6 miejscu a i to głównie za sprawą generowanych podatków przez rynek pracy bądź kooperantów. Same koncerny samochodowe nie odpuszczają ofensywy dochodowej, generując miliardowe zyski, a w czołówce oczywiście Toyota, VW, Daimler czy BMW.

Kolejny aspekt przemian to zmiana w układach sił samych sieci dealerskich. Definitywnie kończy się era pojedynczych organizacji dealerskich, ich dni (lata) są policzone. Nie mają strategicznej przyszłości. Rządzą potężne konsorcja typu: AutoNation INC (USA) ze sprzedażą pojazdów nowych powyżej 350 000 szt./rocznie, a z używanymi powyżej 600 000 szt./rocznie; Porsche Holding (Austria). Dla porównania nasz lider, Grupa Krotoski & Cichy mogłaby w USA liczyć na miejsce w 5 dziesiątce.

Sieci dealerskie z każdym rokiem zwiększają swoje udziały rynkowe i są poważnymi graczami w światowej dystrybucji. Na uwagę zasługuje w/w Porsche Holding, który jest siecią zależną od koncernu VW i od minionego roku oferuje wyłącznie pojazdy tej grupy (inne marki zostały sprzedane do grupy Emil Frey, która obecnie jest w czołówce europejskich sieci dealerów). To niewinny zalążek tego, co być może wydarzy się w kolejnej epoce ewolucji motoryzacji.

W systemach dystrybucyjnych powstają też nowe struktury CFM (Car Fleet Management), które przyjęły funkcję pośredników między producentem, dealerem a klientem korporacyjnym. To ciekawy przykład, gdzie producenci przespali strategiczny kanał dystrybucji, wypuszczając z obiegu miliony samochodów, sprzedając je po minimalnych marżach i tracąc olbrzymią część obszaru aftersales (samochody z CFM serwisowane są często poza sieciami autoryzowanymi) i samochodów używanych (wypadają z obrotu wtórnego).

To jednak tylko skromna zapowiedź tego, co wydarzy się za dekadę.

Kolejny przełom w branży wywołuje Elon Musk i jego Tesla.

Tesla Motors zaskoczyła rynek nie tylko innowacyjnością produktu (wyłącznie samochody z napędem elektrycznym o wysokiej jakości wykonania i zaawansowane technologicznie). Firma zmieniła całkowicie model sprzedaży w motoryzacji, rezygnując z typowej sieci dealerskiej. Inspiracją dla Musk’a były sklepy Apple’a! Zależna od producenta sieć sprzedaży detalicznej, umiejscowiona w ekskluzywnych lokalizacjach w centrach największych aglomeracji, koncentrująca się na „doznaniu” produktu. Sprzedaż prowadzona jest przez internet. Technologiczne rozwiązania umożliwiają serwisowanie samochodów w systemie on-line, bez konieczności wizyty w serwisie.

Ta marka wskazała nowy trend w napędach – samochody elektryczne. Początkowa nieufność i sceptycyzm wielkich producentów, przerodził się w pogoń technologiczną. Właśnie ta epoka rozpętała totalny wyścig zbrojeń w innowacjach.

Nowa branża B+R (Badania i Rozwój) została zdominowana przez motoryzację, która stała się liderem w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Oczywiście czynników rozwojowych było dużo więcej. Ekologia wymusiła śrubowanie norm emisji spalin, co zostało podchwycone przez europejskich producentów jako przewaga konkurencyjna i izolacja rynków o niższym zaawansowaniu technologicznym.

Potęgi technologiczne tj. Apple, Google, Microsoft nakręciły koniunkturę na cyfryzację, komunikację, zaawansowane interfejsy. Maniacy internetu bez przerywania „funkcji podtrzymujących życie” mogli zasiąść w nowoczesnych samochodach i skomunikować się ze swoimi smartfonami.

Efektem ubocznym zmian okazała się też niska rentowność organizacji dealerskich, które bazując na głównych źródłach dochodów (sprzedaż pojazdów nowych, serwis i części), zaczęły odnotowywać mniejsze zyski, niekiedy popadając w bankructwa. Minęły czasy hossy dla sieci sprzedaży. Normą stały się wskaźniki rentowności sprzedaży ledwo przekraczające 1%. Spowodowało to małą atrakcyjność inwestycyjną. Rozwiązania, jak zwykle, pojawiły się niemal natychmiast. Konsolidacja sieci w formie tworzenia grup zakupowych, trwałych konglomeratów wielu, niezależnych dotąd, inwestorów. To pomogło optymalizować koszty utrzymania i zarządzania. Pojawili się wykwalifikowani dyrektorzy, zarządzający i kompetentni kierownicy operacyjni.

Dealerzy zaczęli rozwijać inne działalności, pojawiły się blacharnie i lakiernie o wysokiej produktywności, ruszyły programy brandowe samochodów używanych, istotnym zastrzykiem finansowym okazały się usługi F&I (finansowanie i ubezpieczenia). Nieliczni jeszcze, zaczęli rozwijać biznesy car sharingowe oraz wynajmu krótko i średnioterminowego. Nierzadko powstawały korporacje taksówkowe, gdzie inwestorem był właściciel dealerstwa. To wszystko pociągnęło za sobą olbrzymie inwestycje. Producenci, w ramach optymalizacji dystrybucji, przerzucili ciężar stockowania na dealerów (teraz to oni finansują pojazdy na placach). Wymogi powierzchniowe gruntów pod organizacje dealerstw liczone są w hektarach. To, że lokalizacje powinny znajdować się przy głównych trasach wylotowych miast, „pozytywnie” wpłynęło na ceny tych gruntów.  I co, pomogło?

Prawie się udało. Wielcy zarabiają nadal. Sieci mają się dobrze, nadrabiają skalą. A mniejsi? No cóż, globalizacja jest bezwzględna, a producenci zmieniają strategie.

Czy tę epokę przerwał kryzys finansowy w 2008? Otóż nie. Branża poniosła olbrzymie straty, co widać w zestawieniach finansowych koncernów i wolumenach sprzedażowych. W skali wykresu, wygląda to jak zapaść u pacjenta. Jednak taki organizm jak motoryzacja, tylko sapnął, otrząsnął się i pędzi dalej.

Właściwie wszystko co wiemy o organizacjach dealerskich systemach dystrybucji już się wydarzyło, co zatem może przynieść kolejny rozdział? To już będzie skok do innego świata, można zacząć wróżenie ze szklanej kuli.

Epoka 6 – mobilność i technologia, lata 2010 – 2030

Zmiany następują coraz szybciej i mają bardziej spektakularny rozmiar. Zacznijmy zatem od sytuacji globalnych graczy, którzy zaciskają pętlę wpływów i szykują się do ostrego starcia.

Statystyki produkcji światowej samochodów nie pozostawiają żadnych wątpliwości, rządzą Chiny. To już ponad 30 mln sztuk, co stanowi co trzecie auto w produkcji światowej. Dorzućmy lekką ręką Japonię, Koreę, Indie i Tajlandię, a otrzymamy połowę światowej produkcji. Walczy jeszcze Europa, Ameryka z kilkunastoprocentowym udziałem zamyka stawkę strategicznych graczy.

Z poziomu koncernów również wygląda to ciekawie, otóż piątka z top listy (VW, Toyota, Renault, General Motors i Hyundai) generuje także ponad 50% światowej produkcji. 

Nie sposób oszacować nakładów kapitałowych (udziałowcy), ale śmiało można zawyrokować, że pieniądze azjatyckie napędzają produkcję (kapitały w PSA, Renault, Volvo, VW, wszystkie japońskie i jeszcze kilka pomniejszych marek).

W tym momencie motoryzacja to już nie tylko samochody, to siła wpływów politycznych, społecznych (poziom zatrudnienia) i kapitałowych. Dlaczego poszczególne marki nie mogą upaść, pomimo fatalnych wyników finansowych? Dlaczego żadna afera nie jest w stanie zmieść z powierzchni koncernu motoryzacyjnego (nawet największe banki upadały w kilka dni)? Dlaczego nagle elektromobilność przeżywa renesans, przecież to nic nowego?

Wystarczy przyjrzeć się gigantom z innych branż, aby dostrzec pewne prawidłowości rynkowe. Walmart to potentat w branży spożywczej, decydujący o rozwoju sieci sprzedaży detalicznej, reguluje rynek pracy i decyduje o być albo nie być całych segmentów produktów (jeśli zdecyduje się sprzedawać, to produkt przetrwa). Amazon, zabójca sprzedaży detalicznej i wskrzesiciel w jednym. Najpierw doprowadzili do upadku tysiące placówek detalicznych, by w efekcie powołać swoje, bo tak było lepiej. ICBC, chiński bank o największych aktywach finansowych świata, nie wie, co robić z kasą, a może kupić niemal wszystko. Google i Facebook to pogromcy rynku reklamowego i papierek lakmusowy opinii publicznej, decydują o przepływie informacji i tworzą własne społeczności, ponadnarodowe.

Można odnieść wrażenie, że nawet zasada Pareto (20/80) powinna dostosować się do współczesnych czasów i brzmieć 5/95. Jeśli dodamy do tego „ciche badania” nad kryptowalutami (w uproszczeniu forma wymiany środków poza sektorem bankowym), to możemy jutro obudzić się w innym świecie. Dopiero u schyłku drugiej dekady XXI wieku, możemy bezpośrednio odczuć efekty globalizacji i konsolidacji. Olbrzymy nie mają ograniczeń ani barier. Dostęp do nieograniczonych zasobów finansowych zapewnia realizację każdego przedsięwzięcia. Konkurencja może się tylko przyglądać albo sprzedać, walka nie ma sensu.

Skoro już wiemy, co mogą najwięksi, wróćmy do barwnej i pełnej emocji branży motoryzacyjnej.

Jeśli największe koncerny powiedzą szeptem „elektromobilność” to już szukajmy źródła zasilania, bo od jutra inaczej nie pojedziemy. Jeśli producent powie, że teraz będzie sprzedawał sam, to ustawiajcie się w kolejkę, bo nigdzie indziej tego nie dostaniecie. Jeśli koncerny ustalą, że najważniejsza jest mobilność, to znaczy, że trzeba wyjść z domu, złapać najbliższy pojazd car sharingowy, przesiąść się do autobusu marki Volkswagen lub Mercedes, po czym dojechać rowerem Peugeot. A za wszystko zapłacicie wirtualnie waszą karta mobilną.

Jak zatem będzie wyglądała sieć dealerska za 10 lat (tak, tak, nie będziemy długo czekać)?

Producent w znacznej części przejmie systemy dystrybucji, pionizując systemy dostaw (eliminacja pośredników, optymalizacja kosztów). Powstaną showroom’y w centrach aglomeracji, gdzie każdy będzie mógł dotknąć produktu i skonfigurować nabytek. Zakup na miejscu lub przez internet. Negocjacje cenowe ograniczą się do żonglowania opcjami wyposażenia (w iStore negocjacji ceny nie ma i są najbardziej rentowną siecią sprzedaży detalicznej na świecie). Samochód podstawią pod dom lub będzie można odebrać w jednym z COM (Centrum Obsługi Marki) na obrzeżach. Kompleksy wielobranżowych organizacji dealerskich, należące do międzynarodowych sieci bądź bezpośrednio do producentów, zapewnią wszelką pomoc swoim klientom, obsługując samochody lub zapewniając mobilność przy zredukowanym kontakcie bezpośrednim z użytkownikiem. Pojazdy będą serwisowały się same (on-line) lub będą wzywały serwis, który dokona obsługi bez kontaktu z użytkownikiem.

Sprzedaż i komunikacja z klientami będzie nadal odbywała się osobiście, bo ludzie lgną do ludzi, albo on-line za pośrednictwem niezliczonych aplikacji. Powstaną zupełnie nowe struktury, nastawione na szeroką i szybką komunikację, działy Bussines Development Center czy Contact Center, które korzystając z każdego kanału komunikacji pomogą we wszystkim, z rezerwacją stolika w restauracji i biletami do kina włącznie. Superinteligentne software’y, zaopiekują się naszym ID lub ID naszego pojazdu.

A zatem sprzedaż samochodów przetrwa? Częściowo tak, bo zawsze ktoś będzie chciał „posiadać” i „czuć”. Większość zapłaci za użytkowanie, jeżdżąc autem car sharingowym (doraźnie na minuty), wypożyczając auto, adekwatne do bieżących potrzeb, korzystając z taksówki czy transportu publicznego, który przejmie główny ciężar komunikacji. Wykupimy zatem pakiet mobilny na smartfona.

Technologia uchyli nam nieba. Autonomiczne samochody dowiozą nas wszędzie bezkolizyjnie i bez wysiłku. Nasze potrzeby zostaną zaspokojone na podstawie algorytmu naszego dotychczasowego życia. Wszechobecny komfort bez zbędnej techniki użytkowania. Pojazd sam wyznaczy trasę i dostosuje ją do naszych preferencji. Wiadomo, po imieninach wraca się wolniej, bez gwałtownego hamowania i bez zakrętów.

Infrastruktura dealerska przeniesie się na obrzeża, ale z dala od eksponowanych lokalizacji, żeby było taniej i przestrzenniej. Nikt nie będzie musiał podziwiać lśniącego warsztatu mechanicznego ani kolorowej blacharnio-lakierni, bo po co? Wielkie place stockowe to wielomarkowe centra dystrybucyjne, gdzie wyspecjalizowane firmy zajmą się logistyką dostaw.

To wszystko spotka nas już niedługo. W Polsce jak zwykle będziemy mieli okres karencji, czyli około 10 lat poślizgu i o tyle, mniej więcej dostaną współczesne organizacje dealerskie, aby przestawić się na nowe modele biznesowe.

Czy ta wizja jest katastroficzna? Raczej nie. Będzie czystsze powietrze, transport będzie coraz tańszy. Samochody będą narzędziami pracy, komunikacji, a czasami źródłem frajdy, będą lepsze, funkcjonalniejsze, bardziej autonomiczne, bezstresowe. Będzie po prostu inaczej.

Jeśli dotarłeś do końca artykułu, a temat wydaje się ciekawy, wart poszerzenia lub wsparcia z mojej strony, możesz skontaktować się ze mną osobiście andrzej.dziejma@dicoria.pl.

Zarządzaniem organizacjami zajmuję się od blisko 30. lat. Zarządzałem organizacją dealerską w pełnym zakresie, kształciłem się jako menedżer i finansista.
Potrafię wdrożyć kompleksowy program budżetowania w firmie dealerskiej wraz z oprogramowaniem i edukacją pracowników na wszystkich szczeblach. A to z pewnością wpłynie na poprawę rentowności.

Może moje doświadczenia okażą się pomocne?