Dealerzy pogodzili się z faktem, że klientów przychodzących do salonów jest coraz mniej. Sprzedaż przenosi się do internetu, zmieniają się modele sprzedaży.  Pojawiają się kolejne rozmaite opcje pośredników „wspierających” sprzedaż. Czy w dzisiejszych czasach, można skutecznie powalczyć na rynku? Owszem, nawet bardzo skutecznie.

Pomijam przydługie wstępy, oddające kontekst przedmiotowego materiału i „aktywnie” przechodzę do meritum. W tym materiale, pokłonię się nad koncepcją Sprzedaży Aktywnej, ale w dość ograniczonym zakresie. Przyjrzę się bliżej sprzedaży „w terenie”, skierowanej głównie do klientów MŚP. Tak, musze przyznać, że to dość strategiczna grupa, o którą toczy się codzienna rozgrywka. Właśnie Ci klienci, mają satysfakcjonujący potencjał zakupowy. Kupują od kilku do kilkunastu pojazdów oraz dysponują flotami do kilkudziesięciu samochodów. Zwykle są to klienci, działający na rynkach lokalnych wpływów dealera. Są relatywnie lojalni w obszarze usług aftersales. Chętnie korzystają z pełnej oferty współpracy (wzorcowe B2B) i co najważniejsze, generują godne marże transakcyjne, korzystając przy tym z finansowania oferowanego przez dealera.

Ta grupa klientów jest o tyle strategiczna, że zainteresowanie nią wykazują także więksi gracze, czyli CFM’y oraz instytucje finansowe (kredyty, leasingi, wynajem). Co ciekawe, wzmiankowani gracze, dysponują potężnymi zespołami handlowymi, działającymi na wielu płaszczyznach sprzedażowych – dotychczas koncentrowali się na dużych, strategicznych odbiorcach, ale apetyt rośnie, możliwości również.

Idea Sprzedaży Aktywnej

Ważną rzeczą w zrozumieniu idei Sprzedaży Aktywnej, jest postrzeganie globalnych działań handlowych organizacji dealerskiej. Z tytułu rozwoju zachowań konsumenckich, zmian w układach grup zakupowych oraz zmieniających się kanałów sprzedaży, należy znacząco zmodyfikować podejście do procesu pozyskiwania i obsługi klientów.

Dział sprzedaży powinien ulec znacznym modyfikacjom i dywersyfikacji stanowisk, adekwatnie do kategorii klientów oraz kanałów dotarcia do nich. I tak, jeśli klient życzy sobie odwiedzić salon, trafia do handlowca stacjonarnego. Jeśli chce poznać ofertę, ale nie ma czasu na odwiedziny w dealerstwie, pojedzie do niego handlowiec aktywny B2B. Z kolei, gdy potrzebna jest jedynie wstępna informacja i orientacja w potencjalnych formach zakupu, temat podejmie sprzedawca on-line. Należy też pamiętać, o oferowaniu kompleksowych rozwiązań i promować sprzedaż pakietową – wiązaną, co uatrakcyjnia ofertę oraz powoduje, że jest niepowtarzalna. Nie da się jej porównać z innym dealerem czy marką (kwestia lokalizacji, indywidualnych rozwiązań). I właśnie w tym kontekście warto rozpatrywać Sprzedaż Aktywną B2B, jako jedną z form pozyskania i obsługi klientów.

Jakie jest zatem antidotum dla dealerów, którzy skupiają się na wolumenach i marżach? Właśnie Sprzedaż Aktywna B2B, gdzie handlowcy udają się bezpośrednio do klientów. Można pomyśleć, że to żadna nowość, przecież istnieją działy sprzedaży flotowej i już to robią… Aby zakończyć ten tok rozumowania, odwołam się do realiów rynkowych, odzwierciedlających aktywności działów floty. Na tym etapie, powiedzmy szczerze – To od nich kupują, a nie oni sprzedają! A to duża różnica. Sprzedaż ogranicza się do odpowiadania na zapytania i uczestniczenia w przetargach, których efekty finansowe dealerzy doskonale znają – „pod wodą”. Jednak, nie taką aktywność mam na myśli.

Owszem, mówimy o działach floty, ale zmodyfikowanych, uzupełnionych o nowe struktury i działających według zupełnie nowych dla branży, procesów.

Struktura działu Sprzedaży Aktywnej B2B

Zacznijmy od struktury działu. Na czele stoi dedykowany kierownik, ale o specjalnych kwalifikacjach, które pozwolą mu zarządzać tego typu zespołem i jego aktywnościami. Szczególnym wyróżnieniem kompetencyjnym, jest realizacja codziennych, krótkich spotkań zespołu w formie odprawy. Nierealne, niepotrzebne? Jak za moment się przekonamy, skala działania i mnogość  wątków z perspektywy tygodnia (spotkania raz w tygodniu), byłyby nie do odtworzenia i dawno nieaktualne. Kolejną kompetencją jest inna organizacja pracy. Zespół wykonuje dziesiątki aktywności handlowych… każdego dnia i nie trudno o chaos lub nieefektywne działania. Trzeba mieć szersze spojrzenie – umiejętność określania priorytetów, wyznaczania celów, szybkich analiz, pracy na wskaźnikach. Do tego dochodzi praca z ludźmi w terenie. Handlowców trzeba wspierać poprzez wspólne wizyty, które podnoszą ich kompetencje. Takie kompetencje kierownicze są powszechne w innych branżach, gdzie podobna formuła obowiązuje od lat. Motoryzacja zaczyna się dopiero uczyć.

Innym aspektem jest sama struktura, a w tym zakresy obowiązków i kierunki działań. Tutaj pojawia się ścisła specjalizacja, adekwatna do skali działania, kanałów dotarcia i doświadczenia. Na szczycie „poziomów wtajemniczenia” znajduje się Specjalista, czyli zwykle handlowiec o dużym doświadczeniu, zaawansowanej wiedzy produktowej i wypracowanych relacjach z kluczowymi klientami.

To on zwykle odpowiada za sprzedaż strategiczną do największych odbiorców. Prowadzi działania snajperskie i farmerskie. Koncentruje się na wąskiej grupie klientów, dba o utrzymanie relacji i warunków współpracy.

Kolejnym ogniwem jest Doradca Handlowy, który całą uwagę poświęca właśnie segmentowi MŚP. Pracuje regularnie w terenie, według wypracowanego schematu, uwzględniającego prospecting, spotkania handlowe, uczestnictwo w eventach, kongresach, targach. W codziennych działaniach rynkowych wspiera go koordynator sprzedaży BDC/CC (Business Development Center lub Contact Center). To on pozyskuje setki lead’ów w skali roku. Potencjał o jakim handlowcy w salonach mogą jedynie pomarzyć.

Asystent Sprzedaży to zwykle młody adept sprzedaży we wczesnym okresie rozwoju. Jego głównym zadaniem jest wspieranie działań Doradcy Handlowego w zakresie prospectingu (pozyskuje lead’y do swej przyszłej bazy, ale bieżącą sprzedaż realizuje we współpracy z Doradcą), ofertowania, czy organizacji jazd próbnych/użyczeń itd. Tworzy to naturalny program mentorski. Docelowo, Asystent Sprzedaży dochodzi do poziomu Doradcy Handlowego.

Warunkiem funkcjonowania powyższych stanowisk jest Koordynator Sprzedaży BDC. Osoba pracująca stacjonarnie z telefonem, komputerem i bazami CRM. To niezbędne spoiwo aktywności handlowych. Koordynator monitoruje działania, zestawia i analizuje wskaźniki efektywności, prowadzi CRM, podejmuje kontakty telefoniczne follow-up, umawia wizyty, potwierdza. Uczestniczy w spotkaniach zespołowych, pełniąc funkcję wsparcia dla kierownika. Ogrom koniecznych kontaktów telefonicznych i elektronicznych wymuszą wręcz taką funkcję. Można sobie łatwo wyobrazić, ile trzeba podjąć aktywności z grupą 600-800 lead’ów pozyskanych rocznie przez jednego handlowca (zakładając, że zespół składa się z 2-3 handlowców). Do tego dorzućmy bieżące kampanie, zestawienia i raporty. W ten sposób, z pozoru proste aktywności, generują tysiące telefonów i maili.

Proces sprzedaży Aktywnej B2B

I tu czas na kolejna sensację, czyli bieganie „w terenie”. Tak, od firmy do firmy. Tez byłem zaskoczony początkowo samą koncepcją, do momentu, gdy pracując z zespołem handlowców, jednego dnia pozyskaliśmy kilku potencjalnych klientów. Klienci sami zgłosili zapotrzebowanie na nowe samochody, chęć odsprzedania dotychczasowych. Wyrazili także zainteresowanie serwisem w wersji door to door. A to wszystko jednego dnia! Odbiorcy są zaskoczeni formułą i to jest główną zaletą. Reklamy w internecie, prasie, telewizji nie robią już wrażenia. Maili z propozycjami nawet nikt nie otwiera, a na „człowieka u bram” zareagujemy. To oczywiście wymaga specjalnych kompetencji, odpowiednich ludzi (nie należy próbować wysyłać w teren handlowców z salonu ani flotowców).

Schemat działań prospectingowych jest bardzo restrykcyjny i wymaga żelaznej konsekwencji, co warunkuje końcowy sukces. Wizyty realizowane są przez cztery dni w tygodniu, co umożliwia pozyskanie 4-8 potencjalnych klientów dziennie. Szczegóły takiego rozwiązania to materiał na odrębne opracowanie.

Rentowność Sprzedaży Aktywnej B2B

I tu robi się bardzo ciekawie. Zwykle handlowiec flotowy zaczyna sprzedawać po roku aktywności, a rentowność uzyskuje… no właśnie, niekiedy nigdy. Dodatkowo, w początkowym okresie zespół bardzo rotuje. Ciężko jest osiągnąć wyniki wolumenowe, gdy samemu trzeba zbudować bazę danych, umówić się na spotkanie i wbić w proces decyzyjny, licząc na zakup za… 6-12 miesięcy. O zgrozo! Niewielu to przetrzyma, zważywszy na powszechnie stosowane systemy prowizyjne.

Tymczasem rozwiązań w B2B jest kilka, dlatego też rozszyfrujemy pojęcie B2B w ujęciu praktycznym. Otóż Handlowcy Aktywni oferują pełną gamę towarów i usług dealera, co znacząco wpływa na rentowność ich działań. Podpisują umowy serwisowe, proponują odkup samochodów, oferują samochody używane (uwaga: świetne rozwiązanie na buyback’i flotowe, ale o tym też w kolejnym opracowaniu), usługi blacharsko-lakiernicze, ubezpieczenia, wypożyczenia i wynajmy itd. To wszystko ułatwia „wejście” do klienta i może być pretekstem do podjęcia współpracy, a co najmniej tematem do dyskusji. Unikamy brutalnego „wciskania” nowych samochodów, co często zniechęca klientów.

Pierwsze nowe samochody sprzedaje się po około 2-3 miesiącach. Jednak skala i statystyki robią swoje. Na dziesiątki klientów, trafiają się też klienci z bieżącymi potrzebami zakupowymi bądź łowcy okazji stock’owych czy wyprzedażowych. Poziom sprzedaży w markach wolumenowych można oszacować na poziomie 10-15 samochodów miesięcznie, a w markach premium 4-8 sztuk. Dział uzyskuje rentowność po 6-7 miesiącach od momentu powołania! Początkowo zarabia „na siebie” i to jest tzw. punkt „zero”. Do 12 miesięcy dział jest dochodowy.

Skoro to takie proste, dlaczego nie jest takie powszechne? No tak, jest kilka haczyków.

Kluczowe trudności przy wdrożeniu Sprzedaży Aktywnej B2B

Predyspozycje zespołu to jeden ze strategicznych elementów. Nie każdy się sprawdza w takiej specyfice działania. Na ogół pozyskuje się ludzi spoza branży, ale z doświadczeniem w sprzedaży aktywnej. Takie osoby, działają świetnie i wnoszą dużo ciekawych rozwiązań z innych modeli.

Zarządzanie sprzedażą aktywną jest nieco inne. W branży brakuje specjalistów od konkretnie takich modeli działania. Ani kierownik salonu ani floty nie opanują takiej struktury. Znowu potrzeba ludzi z zewnątrz. Tu kolejne miłe zaskoczenie… Dla kierowników z innych branż, praca w terenie to chleb powszedni, wspólne wizyty to oczywistość, a raportowanie i codzienna analityka to podstawa.

Współpraca między działami. Organizacja, czyli pracownicy nie rozumieją synergii działania, która jest tutaj niezbędna i niechętnie ją wspierają. Jak zatem sprzedać usługi serwisowe, gdy kierownik serwisu twierdzi, że jest „zawalony” robotą (zwykle wyniki finansowe temu przeczą), kierownik samochodów używanych nie ma ludzi, czasu i ochoty na „jałowe” wyceny u klientów itd. Tutaj kłania się praca u podstaw, uświadamianie, wyznaczanie celów, powiązania prowizyjne i konsekwencja kadry zarządzającej w realizacji.

Zwolnienie tempa pracy. Taka formuła jest początkowo ciężka i niewdzięczna, bo jak ktoś w 95% przypadków słyszy „nie” to zaczyna wątpić. Na tym jednak polega sprzedaż. Z czasem konwersja znacznie się poprawia, a działania są bardziej celowane. Z prospectingu przechodzi się do wizyt branżowych, poleceń, umówionych spotkań. Trzeba jednak to przetrzymać. Rozwiązaniem będzie dobry kierownik, który motywuje, ma świadomość zagrożeń, a także gratyfikuje za działania ilościowe i jakościowe (nie marżowe, szczególnie w początkowym okresie rozruchowym).

Podsumowanie koncepcji modelu Sprzedaży Aktywnej B2B

To bez wątpienia świetne rozwiązanie na obecną sytuację rynkową. Skuteczna broń w walce o lokalny rynek i klientów o wysokiej „kaloryczności” zakupowej. Jest to relatywnie niska inwestycja, obejmująca głównie wynagrodzenia zespołu i akomodację aktywności. Nie trzeba rozbudowy salonu, dodatkowych pojazdów demo, czy dodatkowego finansowania stock’u. Wszystko już jest.

Dotychczasowe wyniki wdrożeń w Polsce tylko to potwierdzają i są pozytywnie zaskakujące… to działa!

Jeśli chcesz skorzystać z wiedzy i wieloletnich doświadczeń doradcy biznesowego, konsultanta, trenera, coacha z przyjemnością podzielę się pomysłami, możemy razem wypracować nowe ścieżki rozwoju Twojej organizacji.

Andrzej Dziejma – konsultant, trener, coach biznesu, Dyrektor Generalny Dicoria Group

Zapraszam do bezpośredniego kontaktu: andrzej.dziejma@dicoria.pl www.andrzejdziejma.pl