Rozmowa Andrzeja Dziejma z Michałem Kaczmarkiem, Dyrektorem Operacyjnym Euro- Kas w Katowicach, grudzień 2018 r.

Andrzej Dziejma: Jesteście dużym graczem na rynku i ostanie inwestycje w salony trochę zastanawiają branżę, może wiecie coś o czym rynek nie wie? Dwa poważne przedsięwzięcia, największy salon Volvo i KIA. To na pewno duże pieniądze, skąd taka odwaga, z czym to jest związane?

Michał Kaczmarek: Inwestycje, o których mówisz były przemyślane, wierzymy, że żeby zachować wysoki standard obsługi klienta to musi on też spełniać oczekiwania klientów z zakresu infrastruktury. W marce Volvo jest to tzw. flagship, jeden z planowanych czterech w Polsce. Natomiast salon KIA jest największy i w najwyższym standardzie w Polsce. Jesteśmy dealerem pilotażowym KIA w Polsce w zakresie nowego oznakowania i nowej aranżacji wnętrza, czwartym w Europie. W przypadku marki Peugeot nowa infrastruktura działa drugi rok. Cała inwestycja jest po to, żeby stworzyć klientom, dobre warunki, domowy klimat, żeby czuli się dobrze.

AD: Wszyscy mówią, że klientów jest coraz mniej, jak reagujesz na spadek tarfficu w salonie?

MK: To prawda, takie są trendy i trzeba pogodzić się z tym. Część klientów będzie do nas przychodziła, to są klienci, którzy chcą poczuć produkt, chcą odbyć jazdę testową, porozmawiać ze sprzedawcą.  Druga grupa to klienci, którzy serwisują samochody, czyli chodzi o obsługę posprzedażną. Oczywiście te nowe trendy wymuszają na nas podejmowanie nowych kontaktów na zewnątrz i dlatego mamy wdrożone nowe projekty Contact Center i B2B.

AD: Jak chcecie tych klientów pozyskiwać?

MK: W 2018 r. uruchomiliśmy Projekt Contact Center, zbudowaliśmy dział, który w permanentny sposób kontaktuje się z naszymi klientami telefonicznie. Już wiemy, że jest to oczekiwane przez klientów i bardzo dobrze przyjmowane. Klienci doceniają, że jest osoba, która opiekuje się wszelkimi sprawami związanymi z samochodem czy usługami, które możemy zaproponować. Dla nas jest to również narzędzie weryfikacyjne, na podstawie opinii klientów jesteśmy w stanie szybko reagować na zmieniające się trendy, na opinie klientów, możemy zaplanować kolejne działania na przyszłość. Budujemy dobre relacje, lojalność klientów, których mamy, którzy nas znają. Natomiast w przyszłości nasze działania mają na celu pozyskiwanie nowych klientów.

AD: Czyli na razie wykorzystujecie potencjał klientów, których macie.

MK: Kolejne działania Contact Center mają również na celu pozyskanie nowych klientów i wspierane projektów równoległych, które rozwijamy np. Projekt B2B. W tym projekcie celem jest pozyskanie nowych klientów na lokalnym rynku, czyli sprzedaż aktywna. Handlowcy pracują cztery dni w tygodniu w terenie, jeden dzień jest biznesowym, typowym dniem. Widzimy efektywność tych działań już w pierwszych tygodniach i z dużym optymizmem patrzymy w przyszłość.

AD: Działania B2B nie są powszechnym rozwiązaniem w Polsce. W większość sieci handlowcy w salonach czekają na klienta, który ich odwiedzi.

MK: Proces pozyskiwania klienta zmienia się i już przygotowujemy się do tego. Dzisiaj klient oczekuje inicjatywy ze strony dealerów, oczekuje spersonalizowanej obsługi na najwyższym poziomie, że będzie osoba, która odpowiada za wszelkie sprawy związane z samochodem i obsługą posprzedażną.

AD: Importerzy przez lata prowadzili politykę badania satysfakcji klienta, która miała wykazać, że klient jest lojalny. Badania z 2018 r. wykazują w Polsce i Europie, że deklarowana lojalność klienta jest na poziomie 65%, tak jest w Polsce. Natomiast realnie klient lojalny, który kupił samochód tej samej marki, to tylko 25%.   Jak to wpływa na wasze działania lojalnościowe w stosunku do klientów?

MK: My chcemy przejąć inicjatywę, zarządzać tym procesem. Chciałbym, żeby w organizacji Euro – Kas była pełna świadomość i planowanie działań, dzięki temu będziemy mogli na bieżąco weryfikować wskaźniki biznesowe oraz dostosowywać działania.

AD: To znaczy, że Contact Center traktujecie jako wczesny system ostrzegania.

MK: Mam materiał do analizy, co pozwala na szybką reakcję i utrzymanie lub wprowadzenie działań w celu realizacji celów biznesowych.

AD: Przełamujecie trochę schematy, gdyż mamy tendencje monobrandowe. Jakie zastosowanie w multibrandzie mają tego typu projekty jak Contact Center czy B2B?

MK: Dział Contact Center nie skupia się wyłącznie na jednej marce, ale generalnie na wszystkich naszych produktach, które oferujemy zarówno pod kątem posprzedażowym, przy ofertowaniu samochodów nowych Volvo czy KIA, ale również używanych.

AD: Jeżeli chodzi o wizję przyszłości w kontekście waszych działań, inwestycji multibrandowych jak widzisz organizację za 3 – 5 lat, gdzie będziecie?

MK: Rok 2018 był bardzo dynamiczny pod względem zarówno rozwoju naszej organizacji, która rozrosła się o 15 % , mówimy o miejscach pracy. Pod względem inwestycyjnym to rok rekordowy, gdyż uruchomiliśmy nowy salon Volvo i KIA. W I. kw. 2019 r. chcemy uruchomić działalność dedykowanego salonu dla wszystkich marek samochodów używanych, już zwiększyliśmy ich sprzedaż o 100% w stosunku do ubiegłego roku. Chcemy przygotować się, a prognozy są takie, że połowa sprzedaży to będzie online oraz sprzedaż aktywna, pozyskiwanie klientów z zewnątrz.

AD: Czyli 50 % klientów to będzie aktywność wasza jako dealera. Niektórzy twierdzą, że niedługo będziemy kupować przez internet, inni, że absolutnie do tego nie dojdzie. Co sądzisz o sprzedaży online?

MK: Klienci zanim podejmą decyzję, najpierw w internecie zdobywają pierwsze informacje na temat produktu, danych technicznych, form finansowania, mają możliwości wyboru w danym segmencie samochodu przy określonym budżecie. Preferencje klientów zmieniają się w sposób bardzo dynamiczny. Rośnie grupa klientów, która chce używać, korzystać i która wynajmuje samochody. To oznacza, że oprócz zmiany kanałów komunikacji, zmienia się bardzo mocno system finansowania zakupów.

AD: Niektórzy przewidują, że będziecie zarządzać systemami carshairng, wynajmem długo, średnioterminowym. Co sądzisz o roli dealera, jak to widzisz za klika lat?

MK: Uważam, że za 5 lat tak. To już dzieje się w Europie, są dealerzy, którzy bardzo mocno inwestują w tę formę współpracy z klientami i podejmują działania w tym obszarze. Patrząc z perspektywy rozwoju firmy, będziemy również w tym obszarze szukać wyzwań.

AD: Volvo otworzyło concept store Volvo Car Warszawa, sugerują trochę inną strategię – bliżej klienta. Mały salon 2-3 samochody, bez zaplecza serwisowego, ale w dobrej lokalizacji w centrum miasta. Co sądzisz o takich pomysłach?

MK: To jest świetny pomysł, w każdej większej aglomeracji za jakiś czas będzie concept store. Importer proponuje rozwiązane na zmieniające się trendy. Klient przychodzi wypić kawę i spotkać się ze znajomymi, posłuchać koncertu, a przy okazji może porozmawiać ze sprzedawcą o samochodzie. Uważam, że tego typu rozwiązanie będzie rozwijało się, już inni importerzy uruchamiają tego typu punkty, marka KIA również uruchamia podobne przedsięwzięcia. Projekt KIA store już działa w Europie jednak w trochę innej formie niż pomysł Volvo concept store.

AD: Przewidujesz, że dealerzy za 5 lat również będą otwierali tego typu filie w centrach miast?

MK: Jasne, nie nazwałbym tego concept store, raczej jest to miejsce kulturalno-biznesowe związane z motoryzacją. Uruchamiane są punkty sprzedaży w galeriach handlowych, gdzie ekspozycja jest ograniczona. Jest to punkt konsultacyjny, bez serwisu, takie projekty są wdrożone np. w marce KIA. To jest dopasowanie się do klienta, ale w tej chwili wszystkie marki wolumenowe są tak rozmieszczone, że klient dociera do dealera wciągu 30 min. max. Pytanie, czy klienci wchodzący do centrów handlowych rzeczywiście będą tam szukali samochodu i dokonywali zakupu jest otwarte. W tej chwili nie podjąłbym takiego wyzwania, my jako sieć dealerska nie do końca jeszcze widzimy sens tego typu działania, co wynika z wielu czynników. Są to elementy gospodarcze, które wpływają na siłę nabywczą naszych klientów i Polska ma jeszcze lekcje do odrobienia w porównaniu z innymi krajami w Europie.

AD: Biorąc pod uwagę aktywności dealera, wygodę klienta, porozmawiajmy o serwisie? Już mamy usługę door to door, która jest stosowana chociaż nie jest powszechna, a samochód już komunikuje się z klientem. Jak ma wyglądać według Ciebie obsługa, jak to widzisz za te 5 lat?

MK: Obsługa door to door będzie powszechna, oczywiście dla części klientów. Już dzisiaj mamy klientów flotowych czy instytucjonalnych, którzy tego typu usługi od nas oczekują. Dealer, który oferuje tego typu usługi wygrywa z konkurencją swoją obsługą premium, tak to nazwijmy.

AD: Czy w ramach tych inwestycji zwiększyliście potencjał serwisowy zarówno w KIA i Volvo?

MK: Pomyśleliśmy o przyszłości, nasz warsztat jest w stanie, jeżeli mówimy o infrastrukturze przyjąć o 30% większy ruch, na pewno trzeba będzie zwiększyć zasoby ludzkie. Z drugiej strony myślimy o zmianie procesów, ponieważ nasi klienci chcą być bardzo szybko obsługiwani. Na przykład projekt Volvo, gdzie obsługa klienta w serwisie mogłaby nastąpić w ciągu jednej godziny wymaga większego zaangażowania pracowników w czynności warsztatowe, zmianę standardów wpływających na lojalność i zadowolenie klientów.

AD: To jest ciekawy projekt, co udało się zrealizować?

MK: Projekt jest w okresie wdrożenia, wymaga wprowadzenia wielu zmian np. mechanicy edukowali się w zakresie obsługi technicznej, a kwestia komunikacji z klientem nie była brana pod uwagę. Wydaje mi się, że pewne rozwiązania uda się wdrożyć na rynku polskim.

AD: Pojawia się Contact Center, które wymaga specyficznych umiejętności. Sprzedaż Aktywna, czyli praca w terenie, mechanik, który ma obsługiwać klienta. Myślisz, że zmieni się rola kierownika, wszystko mieliby zrobić menedżerowie: pozyskać ludzi, nauczyć, zarządzać zespołami z nowymi kompetencjami, kontrolować nowe wskaźniki?

MK: To jest bardzo duże wyzwanie dla kadry menedżerskiej, która odpowiada za tego typu wdrożenia, to jest ciągły rozwój, doskonalenie kompetencji przez szkolenia oraz umiejętne dobieranie zadań do możliwości i zasobów ludzkich. Zmiany rynkowe, trendy w konsekwencji powodują, że również kadra kierownicza musi zmieniać swój punkt widzenia, swoje podejście do biznesu i dobrze planować.

AD: To teraz taki strzał – właściciel vs. systemy zarządzania. Czy oni są w stanie podążać?     

MK: To jest dobre pytanie, bo jak sam wiesz organizacje dealerskie mamy na różnych poziomach. Dzisiaj przy tak agresywnym, dynamicznie zmieniającym się rynku, przy wysokich oczekiwaniach klienta wymagania od organizacji rzeczywiście są wysokie. Chodzi o poziom kompetencji menedżerów, świadomość właścicieli, bo trudno czasami wytłumaczyć, przekonać zarząd do poważnych inwestycji w rozwój organizacji, w zasoby ludzkie, w nowe procesy, kanały komunikacji i pozyskiwania klientów.

AD: Takich właścicieli pryncypałów mamy jeszcze dużo w Polsce.  Jak oni teraz dostosują się do nowego rynku? Jak to będzie wyglądało w 2025?

MK: Część organizacji już zmienia się, część będzie, a ci którzy nie będą zmieniać się, niestety znikną z mapy sieci dealerskich. Nawiązując do wypowiedzi, naszego gościa na otwarciu nowego salonu KIA, odnośnie zmian w strukturze może 8 % organizacji dealerskich zniknąć docelowo a o 15 % może zmniejszyć się grupa, czyli liczebność właścicieli KIA. Popatrzymy na nasze grupy dealerskie, to nie są już dealerzy jednej marki z jednym obiektem w jednej lokalizacji. To bardzo często jest jeden właściciel, który ma mulitidealerstwo z trzema punktami dealerskimi w jednej marce.

AD: Pojawiają się takie sieciówki, coraz mocniejsze.

MK: Tak, równolegle oczywiście będą dealerzy indywidualni, którzy nadążają za tempem zmian.

AD: A dlaczego liczebność miałby spaść? Wolumen mógłby teoretycznie rosnąć, bo produkcja samochodów wzrasta, w 2019 r. ma być kolejny rekord na ponad 100 mln.

MK: Wniosek jest jeden trzeba zwiększyć efektywność i przeroby każdej z organizacji. Jeżeli mówimy o nowych kanałach pozyskiwania klientów tacy dealerzy będą mieli rację bytu, tacy przetrwają, którzy będą inwestować i będą mogli mówić o dochodowości przedsięwzięcia.

AD: Jakie jeszcze czynniki będą miały wpływ na rozwój organizacji?

MK: Dochodzą jeszcze czynniki ekonomiczne powiązane z polityką, na które nie mamy wpływu, a zawsze w bardzo dużym stopniu rzutują na sprzedaż. Zmienia się technologia samochodów i wsparcie tego typu transakcji przez rząd mogłoby nam pozwolić na bardzo dynamiczny rozwój tego kanału. Rozwiązania są i mają wsparcie rządu np. w Norwegii, Holandii, tam nastąpiło to w ciągu 3-4 lat, jest dużo elektryków, zmiana przepisów napędziła koniunkturę.

AD: Jak wpłynie technologia, elektryfikacja na organizacje, będzie co sprzedawać, stracicie klientów?

MK: Sprzedawać będziemy, trzeba być przygotowanym infrastrukturalnie: stacje ładowania, odpowiednie stanowiska w warsztatach do obsługi tego typu samochodów, będą potrzebne szkolenia. Po prostu zmieni się postrzeganie samochodów, będą nowi klienci. Obecnie bardzo silnym argumentem wpływającym na decyzyjność klientów to koszty utrzymania samochodu, związane z bieżącą eksploatacją i naprawami.

AD: A zasoby kapitałowe, na ile mogą mieć w przyszłości wpływ na funkcjonowanie organizacji dealerskich?

MK: Ważne jest planowanie długoterminowe, żeby rozwijać się, trzeba mieć tzw. wyporność finansową, żeby rzeczywiście zarządzać poważnymi stokami samochodów. Dzisiaj, żeby sprzedać np. 1,5 – 2 tys. trzeba mieć setki samochodów stojących do zakupu tu i teraz, trzeba mieć kapitał. Elementy, które w mniejszych organizacjach są pomijane, często zapominane to zarządzanie stokiem, koszty magazynowania, koszty utrzymania linii kredytowej.

AD: Dziękuję za rozmowę.

MK: Dziękuję.

Jeśli dotarłeś do końca artykułu, a temat wydaje się ciekawy, wart poszerzenia lub wsparcia z mojej strony, możesz skontaktować się ze mną osobiście andrzej.dziejma@dicoria.pl.

Zarządzaniem organizacjami zajmuję się od blisko 30. lat. Zarządzałem organizacją dealerską w pełnym zakresie, kształciłem się jako menedżer i finansista.
Potrafię wdrożyć kompleksowy program budżetowania w firmie dealerskiej wraz z oprogramowaniem i edukacją pracowników na wszystkich szczeblach. A to z pewnością wpłynie na poprawę rentowności.

Może moje doświadczenia okażą się pomocne?